{"id":1453,"date":"2018-08-02T12:14:06","date_gmt":"2018-08-02T09:14:06","guid":{"rendered":"https:\/\/www.connection.fi\/?p=1453"},"modified":"2018-08-02T13:32:34","modified_gmt":"2018-08-02T10:32:34","slug":"7-syyta-miksi-yritykset-epaonnistuvat-leanin-kayttoonotossa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.connection.fi\/?p=1453","title":{"rendered":"7 syyt\u00e4 miksi yritykset ep\u00e4onnistuvat Leanin k\u00e4ytt\u00f6\u00f6notossa"},"content":{"rendered":"

Olen kuullut p\u00e4\u00e4t\u00e4huimaavia lukuja Leanin k\u00e4ytt\u00f6\u00f6noton vaikeudesta. L\u00e4hteest\u00e4 riippuen olen kuullut, ett\u00e4 50-90 % muutoksista ep\u00e4onnistuu. Osa tietysti viittaa t\u00e4ydellisen Lean-transformaation l\u00e4pivientiin koko organisaatiossa ja toiset pienen projektin onnistumisesta. Kuulemani luvut ovat huolestuttavia ja t\u00e4ten l\u00e4hdin tekem\u00e4\u00e4n Lean k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 -kirjaa selvitt\u00e4\u00e4kseni mik\u00e4 siin\u00e4 on niin vaikeaa? <\/p>\n

\"ep\u00e4onnistuminen,<\/p>\n

Haastateltavana Ilkka Kouri, Lean-guru<\/p>\n

Syit\u00e4 on monia, mutta t\u00e4ss\u00e4 voisin listata muutamia yleisimpi\u00e4, joita olen n\u00e4hnyt vuosikymmenten ajalta.<\/em><\/p>\n

1. Operatiivinen ajank\u00e4ytt\u00f6<\/strong><\/p>\n

T\u00e4m\u00e4 on se klassinen tilanne, jossa pit\u00e4\u00e4 juosta lujempaa, ett\u00e4 vain pysyy paikallaan. Ei ehdit\u00e4 teroittaa sahaa kun pit\u00e4\u00e4 saada p\u00e4iv\u00e4n tulos tehty\u00e4. On tullut uusia teht\u00e4vi\u00e4, tuotteita, asiakkaita, prosesseja, ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 ja muuta, jolloin jokaiselle on tullut uusia ajank\u00e4yt\u00f6n kohteita. Sit\u00e4 palettia sitten yritet\u00e4\u00e4n py\u00f6ritt\u00e4\u00e4 vanhoilla konsteilla ja ei ole aikaa l\u00e4hte\u00e4 kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n uusia prosesseja, osaamista tai ajattelua. Kehitt\u00e4misty\u00f6 ei mahdu arkeen, vaikka nopeasti kiire voisikin hellitt\u00e4\u00e4.<\/p>\n

Ty\u00f6nteko ja kehitt\u00e4minen ovat toisinaan kaukana toisistaan yritysten arjessa, kun taas Leaniss\u00e4 kehitt\u00e4minen on keskeinen osa ty\u00f6ntekoa ja arkea. Ei se ole mitenk\u00e4\u00e4n irrallaan tai erillinen osa, jota tehd\u00e4\u00e4n puolen vuoden v\u00e4lein jossain workshopissa.<\/em><\/p>\n

2. Resurssien kohdentaminen<\/strong> <\/p>\n

Toisinaan prosessin keskeytt\u00e4\u00e4 jonkilainen hetkellinen kiire, joka lykk\u00e4\u00e4 valmennuksia 3-4 kuukautta eteenp\u00e4in. Sitten sen uudelleen k\u00e4ynnist\u00e4minen ei v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 onnistukaan samalla tavalla kun momentti on hukattu. Ett\u00e4 jos halutaan tehd\u00e4 Leanist\u00e4 se normaali tapa toimia, eik\u00e4 vain jotain p\u00e4\u00e4lle liimattua kikkaretta, niin alussa pit\u00e4\u00e4 pit\u00e4\u00e4 pallo py\u00f6rim\u00e4ss\u00e4.<\/p>\n

Johto voi my\u00f6s uudelleen kohdentaa resursseja tilanteen mukaan, jolloin transformaatio voi keskeyty\u00e4. Tilanteet muuttuvat ja uuden toimintatavan opettelu ei aina sovi yrityksen tilanteeseen.<\/em><\/p>\n

3. Esimiesten toiminnan muutos<\/strong><\/p>\n

Toisinaan esimiehet ja johtajat haluavat Leanin hy\u00f6dyt, mutta eiv\u00e4t ymm\u00e4rr\u00e4 miten oma toiminta pit\u00e4isi muuttua. Ollaan opittu tietty tapa toimia, tietty kaava, jota ei sitten haluta kyseenalaistaa. Leaniss\u00e4 johtaja joutuu laittamaan itsens\u00e4 likoon ja kaikista ei ole siihen.<\/p>\n

\"esimies,<\/p>\n

Esimiehet tarvitsevat tukea muutosvaiheessa. Uuden oppiminen vie ihmisen aina ep\u00e4mukavuusalueelle ja v\u00e4lill\u00e4 siell\u00e4 tulee niit\u00e4 huteja. Ne ovat osa sit\u00e4 oppimista ja t\u00e4ysin hyv\u00e4ksytt\u00e4v\u00e4 asia. Ehk\u00e4 jopa pakollinen asia. Sitten on ollut niit\u00e4 tilanteita, joissa on jouduttu vaihtamaan esimiest\u00e4, kun on huomattu, ett\u00e4 muutos on mahdotonta t\u00e4m\u00e4n ihmisen kanssa. T\u00e4m\u00e4 on tietysti se viimeinen keino, jota k\u00e4ytet\u00e4\u00e4n.<\/em><\/p>\n

4. Uskottavuus Suomessa<\/strong><\/p>\n

T\u00e4\u00e4ll\u00e4 on viel\u00e4 aika v\u00e4h\u00e4n toimitusjohtaja- ja johtoryhm\u00e4tason tekij\u00f6it\u00e4, joilla on omakohtaista Lean-kokemusta. Puuttuu suunnann\u00e4ytt\u00e4ji\u00e4. Ett\u00e4 Leani\u00e4 ei kuitenkaan opita kirjoista, vaan tekem\u00e4ll\u00e4 k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n projekteja ja oppimalla arjessa. <\/p>\n

Ruotsissa alkaa olemaan jo paremmin asiat. Esimerkiksi Scania on maailmanluokan tekij\u00e4. Ruotsissa ollaan tyypillisesti tuotekehityksen Leaniss\u00e4 5-10 vuotta Suomea edell\u00e4.<\/em><\/p>\n

5. Sitoutuminen ja aikaj\u00e4nteet<\/strong><\/p>\n

Olen n\u00e4hnyt pieness\u00e4 yrityksess\u00e4 transformaation menneen l\u00e4pi parissa kuukaudessa, niin ett\u00e4 johtaminen ja arjen k\u00e4yt\u00e4nteet ovat muuttuneet. Keskikokoisessa firmassa olen n\u00e4hnyt onnistuneita muutoksia puolessatoista vuodessa ja isossa firmassa kolmessa vuodessa. <\/p>\n

Kaikissa n\u00e4iss\u00e4 tapauksissa yhteist\u00e4 oli kova tahtotila. Yhdell\u00e4 n\u00e4ist\u00e4 oli selk\u00e4 sein\u00e4\u00e4 vasten, ett\u00e4 toiminta olisi muuttanut Puolaan, jos muutosta ei olisi tapahtunut. Homma loppuu tai sitten t\u00e4m\u00e4 onnistuu. Puolessatoista vuodessa ne sai muutoksen l\u00e4piviety\u00e4.<\/p>\n

Toisessa firmassa oli patoutuneita muutospaineita. Sitten yksi johtaja l\u00e4hti ja tapahtui tietynlainen vapautuminen. Kuin korkki olisi irronnut. Sitten kun saatiin ihmisille ensimm\u00e4iset positiiviset kokemukset, niin siit\u00e4 l\u00e4hti aivan \u00e4lytt\u00f6m\u00e4n energinen kierre liikkeelle. Johtoryhm\u00e4 jopa huomatti minua, ett\u00e4 kaikkiin kehitysideoihin ei ehdit\u00e4 edes vastata.<\/p>\n

Siin\u00e4 isossa p\u00f6rssiyrityksess\u00e4 oli taas kokenut Lean-osaaja palkattu johtajaksi. Yksi harvoista toimareista, joilla on lean-kokemusta. H\u00e4n onnistui kolmessa vuodessa viem\u00e4\u00e4n transformaation l\u00e4pi.<\/em><\/p>\n

6. Muutostarpeen ymm\u00e4rt\u00e4minen<\/strong><\/p>\n

Englanniksi t\u00e4m\u00e4 on \u201cSense of Urgency\u201d. Jos organisaatiossa on riitt\u00e4v\u00e4 massa ihmisi\u00e4, joiden mielest\u00e4 muutokselle ei ole tarvetta, niin se voi luoda kohtalokkaan esteen muutokselle. Yksitt\u00e4iset projektit voi onnistua, mutta transformaatio ep\u00e4onnistuu. <\/p>\n

T\u00e4t\u00e4 n\u00e4kee yrityksiss\u00e4 joilla on aiemmin mennyt pitk\u00e4\u00e4n hyvin. Tulee menestysansa, kun aiemmin on samoilla vanhoilla konsteilla p\u00e4rj\u00e4tty. Tyypillisesti pitk\u00e4\u00e4n menestyneiss\u00e4 yrityksiss\u00e4, jotka nauttivat hyv\u00e4\u00e4 markkina-asemaa muutos on erityisen hankala. Niiss\u00e4 on kova v\u00e4\u00e4nt\u00f6 saada ihmiset muuttamaan toimintaa ja ajattelua.<\/em><\/p>\n

\"muutos,<\/p>\n

7. Ep\u00e4onnistumisia ei suvaita<\/strong><\/p>\n

T\u00e4ss\u00e4 on kyseess\u00e4 kuitenkin prosessievoluutio, ett\u00e4 pienin askelin parannetaan prosesseja sen sijaan, ett\u00e4 yritett\u00e4isiin l\u00e4ht\u00f6kohtaisesti suunnitella kaikki valmiiksi. Olen n\u00e4hnyt my\u00f6s tapauksia, joissa harha-askelia ei katsota hyv\u00e4ll\u00e4. Ett\u00e4 heti pit\u00e4isi osata kaikki ja tehd\u00e4 ensimm\u00e4isell\u00e4 yritt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 valmista. N\u00e4in moni ei edes uskalla l\u00e4hte\u00e4 kokeilemaan.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Olen kuullut p\u00e4\u00e4t\u00e4huimaavia lukuja Leanin k\u00e4ytt\u00f6\u00f6noton vaikeudesta. L\u00e4hteest\u00e4 riippuen olen kuullut, ett\u00e4 50-90 % muutoksista ep\u00e4onnistuu. Osa tietysti viittaa t\u00e4ydellisen Lean-transformaation l\u00e4pivientiin koko organisaatiossa ja toiset pienen projektin onnistumisesta. Kuulemani luvut ovat huolestuttavia ja t\u00e4ten l\u00e4hdin tekem\u00e4\u00e4n Lean k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 -kirjaa selvitt\u00e4\u00e4kseni mik\u00e4 siin\u00e4 on niin vaikeaa? Haastateltavana Ilkka Kouri, Lean-guru Syit\u00e4 on monia, mutta t\u00e4ss\u00e4 …<\/p>\n

7 syyt\u00e4 miksi yritykset ep\u00e4onnistuvat Leanin k\u00e4ytt\u00f6\u00f6notossa<\/span> Read More »<\/a><\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-1453","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-uncategorized"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.connection.fi\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/1453","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.connection.fi\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.connection.fi\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.connection.fi\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.connection.fi\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=1453"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.connection.fi\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/1453\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.connection.fi\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=1453"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.connection.fi\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=1453"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.connection.fi\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=1453"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}