{"id":1519,"date":"2018-10-05T14:29:26","date_gmt":"2018-10-05T11:29:26","guid":{"rendered":"https:\/\/www.connection.fi\/?p=1519"},"modified":"2018-10-08T10:56:43","modified_gmt":"2018-10-08T07:56:43","slug":"lean-asiantuntijaorganisaatiossa-case-aucor","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.connection.fi\/?p=1519","title":{"rendered":"Lean asiantuntijaorganisaatiossa: Case Aucor"},"content":{"rendered":"

Aucorin toimitusjohtaja, Janne J\u00e4\u00e4skel\u00e4inen, ei tiennyt mihin keskitty\u00e4. Laskutusasteen optimointi vaikutti alan standardilta asiantuntijaorganisaatioissa, joten ehk\u00e4 se olisi t\u00e4rkein mittari mit\u00e4 seurata. Puhelimet soivat jatkuvasti, mailista tursusi teht\u00e4vi\u00e4 ja johtaminen oli jatkuvaa reagointia.<\/p>\n

Asiat alkoivat muuttumaan, kun Janne sai k\u00e4siins\u00e4 Sari Torkkolan kirjan: Lean asiantuntijaty\u00f6n johtamisessa. Virtaustehokkuus kuulosti juuri silt\u00e4 mihin pit\u00e4isi keksitty\u00e4 enemm\u00e4n. Visuaalinen johtaminen? Ett\u00e4 ty\u00f6virran voisi tehd\u00e4 n\u00e4kyv\u00e4ksi ja t\u00e4t\u00e4 kautta hallittavaksi? Loistavaa! Eikun testaamaan. Mutta mist\u00e4 aloittaa?<\/p>\n

1. askel<\/strong><\/p>\n

Ensimm\u00e4inen askel oli ottaa Lean haltuun johtajana. Saada hyv\u00e4 perusymm\u00e4rrys siit\u00e4 miten t\u00e4m\u00e4 edes toimii. Sen j\u00e4lkeen piti saada selville mist\u00e4 ty\u00f6 oikeasti tule ja mik\u00e4 nykyinen reaalitoimitusaika on. <\/p>\n

N\u00e4it\u00e4 alettiin tutkimaan tieteellisesti k\u00e4ytt\u00e4en tukkimiehen kirjanpitoa. Yksi olennainen seikka Lean-k\u00e4yt\u00e4nteiden omaksumisessa on se, ett\u00e4 tehk\u00e4\u00e4 aluksi nopea testi. Se on monesti ruma ja vaillinainen, mutta yleens\u00e4 jo siit\u00e4 saadaan hyv\u00e4\u00e4 dataa siit\u00e4, ett\u00e4 teemmek\u00f6 oikeita asioita, oikealla tavalla. <\/p>\n

Muutos ty\u00f6nvirtauksessa<\/strong><\/p>\n

\"\"
\n\"\"<\/p>\n

Alustavat luvut eiv\u00e4t olleet mairittelevia. Proaktiivisen ty\u00f6n osuus oli vain 27 %, joten suurin osa ajasta meni reagointiin ja tulipaloihin. Saatiin my\u00f6s selville, ett\u00e4 10 % ajasta ty\u00f6 keskeytyy erin\u00e4isist\u00e4 syist\u00e4. <\/p>\n

Toimitusajalle saatiin my\u00f6s laskettua perustaso. Arvovirta 1:ss\u00e4 se oli 13 henkil\u00f6ty\u00f6p\u00e4iv\u00e4\u00e4. Onko se hyv\u00e4 vai huono? Se on l\u00e4ht\u00f6taso, josta l\u00e4hte\u00e4 parantamaan.<\/p>\n

Kahdessa vuodessa muutos on ollut merkitt\u00e4v\u00e4. Osaoptimoiduista ratkaisuista on siirrytty koko arvovirran seuraamiseen. Ty\u00f6nhallinta on parantunut ja toimitusaika on tippunut radikaalisti, kun virhekysynt\u00e4 on tiedostettu ja minimoitu. T\u00e4rkein muutos on kuitenkin ollut ty\u00f6ntekij\u00f6ille itselleen. Toimistolla on nyt hiljaista ja kiireen tuntu on v\u00e4hentynyt. Ty\u00f6teht\u00e4vi\u00e4 on kerrallaan ty\u00f6n alla yksi kappale, jolloin syv\u00e4ty\u00f6 mahdollistuu ja on mahdollista tehd\u00e4 asia kerralla oikein.<\/p>\n

Muutos ty\u00f6nvirtauksessa<\/strong><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Kun organisaatio kasvoi, niin se mik\u00e4 toimi ennen alkoi tulla tiens\u00e4 p\u00e4\u00e4h\u00e4n. Asiakkaat ottivat edelleen suoraan yhteytt\u00e4 lempikoodariinsa ja jos sattui huutamaan tarpeeksi lujaa, niin sai prioriteetin tarpeelleen. Ty\u00f6 keskeytyi jatkuvasti ja ty\u00f6taakka kasvoi, kun eri teht\u00e4vi\u00e4 piti manageroida, eik\u00e4 voinut keskitty\u00e4 niiden loppuun saattamiseen. Kiire, s\u00e4hl\u00e4\u00e4minen ja teht\u00e4vien pallottelu muuttui arjeksi.<\/p>\n

Ennen Leanin k\u00e4ytt\u00f6\u00f6nottoa oli t\u00e4rke\u00e4\u00e4 n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 olevan kiireinen. Kiireinen = tehokas = arvokas. J\u00e4\u00e4skel\u00e4isen opit virtaustehokkuudesta sotivat t\u00e4t\u00e4 vastaan. T\u00e4rke\u00e4mp\u00e4\u00e4 oli saada asioita loppuun, kuin aloittaa uusia. Piti tehd\u00e4 muutos.<\/p>\n

Perustettiin Help desk, jonka kautta kaikki teht\u00e4v\u00e4t laitettiin FiFo-jonoon (First in, First out). N\u00e4in saatiin rakennettua selke\u00e4 suojamuuri, joka takasi ty\u00f6rauhan asiantuntijoille ja ty\u00f6jono, josta pystyi ottamaan yhden teht\u00e4v\u00e4n kerrallaan ty\u00f6n alle. Aloita yksi, lopeta yksi. T\u00e4m\u00e4 mahdollisti my\u00f6s palvelulupausten tehokkaamman pit\u00e4misen. Pystyttiin arvioimaan ty\u00f6jonon perusteella milloin teht\u00e4v\u00e4 saataisiin valmiiksi. Ei mit\u00e4\u00e4n rakettitiedett\u00e4, mutta tehokasta.<\/p>\n

T\u00e4m\u00e4 mahdollisti my\u00f6s ty\u00f6n visualisoinnin. Saatiin rakennettua n\u00e4kym\u00e4 ty\u00f6virtaan, joka oli kaikille selke\u00e4.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Generalistit vs. spesialistit<\/strong><\/p>\n

Teht\u00e4v\u00e4t otettiin koko tiimin asiaksi. Aiemmin yksi spesialisti hoiti tietty\u00e4 asiakkuutta, joka teki palvelun varmuudesta ep\u00e4luotettavaa. Jos t\u00e4m\u00e4 yksi sankari olikin sairas, lomalla, ylikuormitettu tai muuten kyvyt\u00f6n vastaamaan asiakkaan tarpeeseen, niin muilla ei ollut tarpeeksi tietoa puuttua asiaan. Oli liian vaikeaa hyp\u00e4t\u00e4 liikkuvaan junaan.<\/p>\n

Nykyisin monet asiakkuudet ovat isomman tiimin hallussa. Osa aloitetaan koko organisaatiolla. N\u00e4in voidaan varmistaa koko ketjun toiminta. Jokainen tiet\u00e4\u00e4 mit\u00e4 edellisess\u00e4 ja seuraavassa vaiheessa prosessia tapahtuu ja voi n\u00e4in varmistaa, ettei virheellisi\u00e4 teht\u00e4vi\u00e4 p\u00e4\u00e4se eteenp\u00e4in. Jokainen voi my\u00f6s helpommin paikata tiimil\u00e4ist\u00e4, jos h\u00e4n ei kykene tekem\u00e4\u00e4n omaa tonttiaan.<\/p>\n

Ansaintalogiikat muuttuivat<\/strong><\/p>\n

J\u00e4\u00e4skel\u00e4isen mielest\u00e4 jos toiminta perustuu tuntilaskutukseen ja laskutusasteen optimointiin ei voi olla Lean. Eih\u00e4n sill\u00e4 ole v\u00e4li\u00e4 asiakkalle menik\u00f6 siin\u00e4 hommassa 5 vai 500 tuntia. T\u00e4rke\u00e4mp\u00e4\u00e4 on ett\u00e4 ongelma ratkeaa ja arvoa syntyy. T\u00e4st\u00e4 p\u00e4\u00e4st\u00e4\u00e4n projekti- ja arvoperusteiseen hinnoittelumalleihin. <\/p>\n

Tuntilaskutus vaikuttaa yksinkertaisemmalta ja suoraviivaisemmalta, mutta se perustuu monesti eritt\u00e4in harhaiseen oletukseen siit\u00e4, ett\u00e4 asiantuntija oikeasti muistaisi ja kirjaisi (monesti 15 minuutin tarkkuudella), ett\u00e4 mit\u00e4 oli tehnyt asiakkaalle. Projekti- ja arvoperusteiset hinnoittelumallit sallivat my\u00f6s paljon pidemm\u00e4lle viedyn palvelutuotteistuksen, kuin pelkk\u00e4 tuntihinnoittelu.<\/p>\n

Nyt<\/strong><\/p>\n

J\u00e4\u00e4skel\u00e4isen arvio on, ett\u00e4 lean-implementoinnit ovat ehk\u00e4 60 %:sti valmiina. T\u00e4m\u00e4kin voi olla optimistinen arvio. H\u00e4n ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4, ett\u00e4 Lean on matka, joka vaatii sinnikkyytt\u00e4.<\/p>\n

Jannen 4 vinkki\u00e4 Lean-johtajalle<\/strong><\/p>\n

1) Kouluta itsesi johtajana. Hoida oma ymm\u00e4rrys kuntoon, ennen kuin palkkaat ulkopuolisia apuja.
\n2) Mittaa ty\u00f6kuorma ja kysynt\u00e4. Tee pohjakartoitus huolella, ett\u00e4 ymm\u00e4rr\u00e4t mist\u00e4 ponnistat.
\n3) Et voi johtaa sellaista prosessia, jossa ty\u00f6 ei ole n\u00e4kyv\u00e4\u00e4. Se on liian reaktiivista ja n\u00e4kym\u00e4 on pistem\u00e4inen.
\n4) \u00c4l\u00e4 muuta kaikkia arvovirtoja kerralla. Yksitellen hyv\u00e4 tulee.<\/p>\n

\"\"
J\u00e4\u00e4skel\u00e4isen n\u00e4kemykset ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n ongelmiin ja hy\u00f6dyt, joita Leanin k\u00e4ytt\u00f6 voi saada aikaan<\/figcaption><\/figure>\n

Tutustu Janne J\u00e4\u00e4skel\u00e4iseen:
\njannejaaskelainen.fi<\/a>
\naucor.fi<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Aucorin toimitusjohtaja, Janne J\u00e4\u00e4skel\u00e4inen, ei tiennyt mihin keskitty\u00e4. Laskutusasteen optimointi vaikutti alan standardilta asiantuntijaorganisaatioissa, joten ehk\u00e4 se olisi t\u00e4rkein mittari mit\u00e4 seurata. Puhelimet soivat jatkuvasti, mailista tursusi teht\u00e4vi\u00e4 ja johtaminen oli jatkuvaa reagointia. Asiat alkoivat muuttumaan, kun Janne sai k\u00e4siins\u00e4 Sari Torkkolan kirjan: Lean asiantuntijaty\u00f6n johtamisessa. Virtaustehokkuus kuulosti juuri silt\u00e4 mihin pit\u00e4isi keksitty\u00e4 enemm\u00e4n. Visuaalinen …<\/p>\n

Lean asiantuntijaorganisaatiossa: Case Aucor<\/span> Read More »<\/a><\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-1519","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-uncategorized"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.connection.fi\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/1519","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.connection.fi\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.connection.fi\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.connection.fi\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.connection.fi\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=1519"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.connection.fi\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/1519\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.connection.fi\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=1519"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.connection.fi\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=1519"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.connection.fi\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=1519"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}