Lean käytännössä – Periaatteet, joiden varaan voit rakentaa jatkuvan kehittämisen. Osa 1/6

Työssäni Lean-valmentajana yksi vaikeimmista osista on ymmärtää maailmaa asiakkaan näkökulmasta. Minulla ei yleensä ole mahdollisuutta käyttää viikkoja tutustuakseni organisaation sisäiseen toimintalogiikkaan ja kontekstiin. Miten sitten voisin auttaa ketään, jos en ymmärrä heidän maailmaansa?

Arvo

Onneksi jokaisella organisaatiolla on monia samankaltaisuuksia olivatpa ne sitten millä alalla tahansa. Ensinnäkin jokainen organisaatio on olemassa luodakseen jotain arvoa. Eli voin hyvin aloittaa tutkimusretkeni siitä, että ymmärrän mitä arvoa halutaan saada aikaiseksi. Arvo on erittäin häilyvä käsite. Kaikki kovat numeraaliset arvot, mittarit ja KPI:t konkretisoituvat loppujen lopuksi subjektiiviseksi kokemukseksi arvosta. Sainko jotain hyötyä tästä? Oliko tämä kivaa? Ratkesiko joku ongelma? Jos vastaus edes yhteen kysymykseen on kyllä, niin jotain arvoa on syntynyt. Varsinkin jos kokemus arvosta on suurempi kuin siitä maksettu hinta ajassa, rahassa, energiassa tai huomiossa.

Arvoketju

Nyt kun tiedän, että mitä arvoa organisaatio yrittää luoda, niin seuraava askel onkin hahmottaa miten tämä arvo muodostuu, eli määrittää arvoketju(t). Miten asiakkaan tarve muuttuu asiakkaan arvoksi? Välissä on luonnollisesti musta laatikko, joka on se teidän organisaatio. Käytän termiä “musta laatikko”, koska yleensä arvon muodostuminen ei ole selkeää asiakkaalle ja monesti se on hienoinen mysteeri jopa henkilökunnalle.

lean arvoketju

Arvoketju määrittää organisation ja asiakkaan välisen valssin askeleet. Mitä tapahtuu, missä järjestyksessä, kuinka nopeasti, kuka tekee, kenen pyynnöstä ja mitä asiakkaalta vaaditaan? Mitä selkeämmin keskeiset arvoketjut ovat visualisoitu ja hiottu tappiinsa, niin sitä paremmin yleensä organisaatiolla pyyhkii. Olettaen tietysti, että asiakastarpeet on ymmärretty hyvin.

Jokaisessa organisaatiossa on arvoketjuja. Voit myös käyttää termiä “prosessi”, jos se on sinulle mieluisampi. Minä käytän termiä arvoketju, koska a) tämän prosessin keskeinen asia on luoda asiakasarvoa ja b) kyseessä on joukko toimintoja, jotka yleensä menevät kronologisessa järjestyksessä ja ovat toisistaan riippuvaisia, kuten lenkit ketjussa.

Virtaus

Nyt olen selvittänyt mitä arvoa organisaatio tuottaa ja miten se tapahtuu. Seuraavaksi lähden selvittämään miten työ virtaa asiakastarpeesta koetuksi arvoksi. Voit kuvitella työn virtauksen samalla tavalla kuin jamaikalaisen viestijoukkueen suorituksen. Kyseisessä prosessissa on neljä vaihetta ja yksi tehtävä, joka tulee suorittaa yksi toisensa perään, eli suoritukset ovat toisistaan ajallisesti riippuvaisia. Ankkuri ei voi lähteä juoksemaan, ennen kuin tehtävä (viestikapula) on kulkeutunut hänelle kolmen aiemman juoksijan kuljettamana. Tehtävän siirto suorittajalta toiselle on saumaton ja yleensä virheetön. Kun kaikki neljä juoksijaa ovat suorituneet omista osistaan, niin kisa on päättynyt ja asiakasarvoa (katsojan innostusta) on luotu. Kyseessä on niin sanotusti täydellinen prosessi, koska virtaus on saumatonta, asiakasarvo on selkeä, pelikenttä on kaikkien, mukaan lukien asiakkaiden, näkyvissä ja jokainen tietää tehtävänsä prikulleen!

Lähden siis seuraamaan missä organisaation viestikapulat liikkuvat. Monesti löydän ne pölyttymästä sähköpostin inboxista, kokousmuistioista, ihmisten aivokopista ja muista tiedonvälityksen ja säilytyksen formaateista. Tietoa ja tehtäviä on paljon, joten niiden hallinta muuttuu kaoottiseksi ja monesti sattumanvaraiseksi. Kenelläkään ei ole kuvaa kokonaisuudesta, joten jokainen lähtee optimoimaan sitä osaa, joihin heillä on valtaa, eli omaa tai oman tiimin työtä. Onnistumme luomaan tehokkaita saarekkeita ja keskitymme lähinnä vain resurssitehokkuuteen.

Tehtäväkseni tässä vaiheessa muodostuu keskeisten arvoketjujen hallinta ja optimointi päästä päähän, niin että asiakasarvo muodostuu säntillisessä ajassa ja voimme tehdä tehtävien virtaamisesta mahdollisimman tasaista ja ennalta arvattavaa. Monesti tässä vaiheessa lähdemme tutkimaan visuaalista johtamista, että saamme kokonaisuuden näkyväksi, työtaakan hallintaan ja pääsemme mittaamaan läpimenoaikoja.

Imu

Työ alkaa virtaamaan mukavasti, mutta sitten huomaamme, että joissakin arvoketjun kohdissa hidastellaan ja työ meinaa jumiutua sinne. Mitä siellä laiskotellaan?! Lähden siis tutkimaan asiaa. Otan kepit ja porkkanat matkaani ja vaellan ongelmapisteeseen. On aika ruoskia laiskureihin vauhtia ja tarjota mukavia bonuksia, jos he suoriutuvat paremmin. Ei nyt sentään! Kyllähän sinäkin tiedät, että keppi ja porkkana toimivat vain jos työ on täysin mekaanista ja suorittavaa. Joten joudumme tässä vaiheessa vaihtamaan lähestymistapaamme ja kokeilla jotain hieman elegantimpaa.

Tutkimme ongelmapistettä hetken aikaa ja toteamme olevamme pullonkaulassa. Kohdassa jonne virtaa enemmän työtä, kuin on mahdollista suorittaa nykyisellä suoritusteholla. Kapasiteetti on 100 % täynnä. Tiedän myös, että pullonkauloissa työtaakka (WIP = Work in Progress) on kestämättömällä tasolla, joka tuhoaa keskimääräisen läpimenoajan.

lean imu

Täydellisyys

Nyt olen saanut määritettyä mikä on kyseisen organisaation lähtötaso. On aika lähteä siis lean-matkalle kohti täydellistä arvon tuotantoa! Tiedän, ettei sinne tulla ikinä pääsemään, mutta se toimii meidän pohjantähtenä ja tarjoaa suunnan johon kulkea.

Ideana on pyrkiä olemaan aina 1 % parempi kuin viimeksi. Tämä ei kuulosta paljolta, mutta pienissä parannuksissa on suuri voima! Katsotaan asiaa aluksi matemaattisesti. Vastaa: jos voisit parantaa teidän työtehoa 1 % joka päivä, niin kuinka monta prosenttia tehokkaampi olisit vuoden päästä?

1,01^365 (*100) = 3778 %

Entä jos onnistuisitte olemaan 1 % huonompia joka päivä?

0,99^365 (*100) = 2,5 %

Kumulatiiviset hyödyt ja haitat lisääntyvät nopeasti. Luonnollisesti 1 % päivä parannus tai huononnus on liian nopea tempo. Mutta entä 1 % viikossa? Tai kuukaudessa?

Pienillä parannuksilla on muitakin hyviä puolia. Ensinnäkin ne ovat paljon helpompia toteuttaa kuin suuret hankkeet. Niiden läpimenoaika on nopeampi ja kustannukset yleensä pienempiä. Koska niitä on mahdollista toteuttaa työn ohessa, niin niistä voi helpommin tehdä osan työnteon arkea, jolloin siitä tulee teidän organisaation tapa. Tämä on iso asia, sillä silloin siitä tulee osa teidän kulttuuria!

Blogisarjan osat 2-6 käyvät läpi tarkemmin näitä periaatteita. Seuraavaan kertaan siis!