Olen kuullut päätähuimaavia lukuja Leanin käyttöönoton vaikeudesta. Lähteestä riippuen olen kuullut, että 50-90 % muutoksista epäonnistuu. Osa tietysti viittaa täydellisen Lean-transformaation läpivientiin koko organisaatiossa ja toiset pienen projektin onnistumisesta. Kuulemani luvut ovat huolestuttavia ja täten lähdin tekemään Lean käytännössä -kirjaa selvittääkseni mikä siinä on niin vaikeaa?
Haastateltavana Ilkka Kouri, Lean-guru
Syitä on monia, mutta tässä voisin listata muutamia yleisimpiä, joita olen nähnyt vuosikymmenten ajalta.
1. Operatiivinen ajankäyttö
Tämä on se klassinen tilanne, jossa pitää juosta lujempaa, että vain pysyy paikallaan. Ei ehditä teroittaa sahaa kun pitää saada päivän tulos tehtyä. On tullut uusia tehtäviä, tuotteita, asiakkaita, prosesseja, työntekijöitä ja muuta, jolloin jokaiselle on tullut uusia ajankäytön kohteita. Sitä palettia sitten yritetään pyörittää vanhoilla konsteilla ja ei ole aikaa lähteä kehittämään uusia prosesseja, osaamista tai ajattelua. Kehittämistyö ei mahdu arkeen, vaikka nopeasti kiire voisikin hellittää.
Työnteko ja kehittäminen ovat toisinaan kaukana toisistaan yritysten arjessa, kun taas Leanissä kehittäminen on keskeinen osa työntekoa ja arkea. Ei se ole mitenkään irrallaan tai erillinen osa, jota tehdään puolen vuoden välein jossain workshopissa.
2. Resurssien kohdentaminen
Toisinaan prosessin keskeyttää jonkilainen hetkellinen kiire, joka lykkää valmennuksia 3-4 kuukautta eteenpäin. Sitten sen uudelleen käynnistäminen ei välttämättä onnistukaan samalla tavalla kun momentti on hukattu. Että jos halutaan tehdä Leanistä se normaali tapa toimia, eikä vain jotain päälle liimattua kikkaretta, niin alussa pitää pitää pallo pyörimässä.
Johto voi myös uudelleen kohdentaa resursseja tilanteen mukaan, jolloin transformaatio voi keskeytyä. Tilanteet muuttuvat ja uuden toimintatavan opettelu ei aina sovi yrityksen tilanteeseen.
3. Esimiesten toiminnan muutos
Toisinaan esimiehet ja johtajat haluavat Leanin hyödyt, mutta eivät ymmärrä miten oma toiminta pitäisi muuttua. Ollaan opittu tietty tapa toimia, tietty kaava, jota ei sitten haluta kyseenalaistaa. Leanissä johtaja joutuu laittamaan itsensä likoon ja kaikista ei ole siihen.
Esimiehet tarvitsevat tukea muutosvaiheessa. Uuden oppiminen vie ihmisen aina epämukavuusalueelle ja välillä siellä tulee niitä huteja. Ne ovat osa sitä oppimista ja täysin hyväksyttävä asia. Ehkä jopa pakollinen asia. Sitten on ollut niitä tilanteita, joissa on jouduttu vaihtamaan esimiestä, kun on huomattu, että muutos on mahdotonta tämän ihmisen kanssa. Tämä on tietysti se viimeinen keino, jota käytetään.
4. Uskottavuus Suomessa
Täällä on vielä aika vähän toimitusjohtaja- ja johtoryhmätason tekijöitä, joilla on omakohtaista Lean-kokemusta. Puuttuu suunnannäyttäjiä. Että Leaniä ei kuitenkaan opita kirjoista, vaan tekemällä käytännön projekteja ja oppimalla arjessa.
Ruotsissa alkaa olemaan jo paremmin asiat. Esimerkiksi Scania on maailmanluokan tekijä. Ruotsissa ollaan tyypillisesti tuotekehityksen Leanissä 5-10 vuotta Suomea edellä.
5. Sitoutuminen ja aikajänteet
Olen nähnyt pienessä yrityksessä transformaation menneen läpi parissa kuukaudessa, niin että johtaminen ja arjen käytänteet ovat muuttuneet. Keskikokoisessa firmassa olen nähnyt onnistuneita muutoksia puolessatoista vuodessa ja isossa firmassa kolmessa vuodessa.
Kaikissa näissä tapauksissa yhteistä oli kova tahtotila. Yhdellä näistä oli selkä seinää vasten, että toiminta olisi muuttanut Puolaan, jos muutosta ei olisi tapahtunut. Homma loppuu tai sitten tämä onnistuu. Puolessatoista vuodessa ne sai muutoksen läpivietyä.
Toisessa firmassa oli patoutuneita muutospaineita. Sitten yksi johtaja lähti ja tapahtui tietynlainen vapautuminen. Kuin korkki olisi irronnut. Sitten kun saatiin ihmisille ensimmäiset positiiviset kokemukset, niin siitä lähti aivan älyttömän energinen kierre liikkeelle. Johtoryhmä jopa huomatti minua, että kaikkiin kehitysideoihin ei ehditä edes vastata.
Siinä isossa pörssiyrityksessä oli taas kokenut Lean-osaaja palkattu johtajaksi. Yksi harvoista toimareista, joilla on lean-kokemusta. Hän onnistui kolmessa vuodessa viemään transformaation läpi.
6. Muutostarpeen ymmärtäminen
Englanniksi tämä on “Sense of Urgency”. Jos organisaatiossa on riittävä massa ihmisiä, joiden mielestä muutokselle ei ole tarvetta, niin se voi luoda kohtalokkaan esteen muutokselle. Yksittäiset projektit voi onnistua, mutta transformaatio epäonnistuu.
Tätä näkee yrityksissä joilla on aiemmin mennyt pitkään hyvin. Tulee menestysansa, kun aiemmin on samoilla vanhoilla konsteilla pärjätty. Tyypillisesti pitkään menestyneissä yrityksissä, jotka nauttivat hyvää markkina-asemaa muutos on erityisen hankala. Niissä on kova vääntö saada ihmiset muuttamaan toimintaa ja ajattelua.
7. Epäonnistumisia ei suvaita
Tässä on kyseessä kuitenkin prosessievoluutio, että pienin askelin parannetaan prosesseja sen sijaan, että yritettäisiin lähtökohtaisesti suunnitella kaikki valmiiksi. Olen nähnyt myös tapauksia, joissa harha-askelia ei katsota hyvällä. Että heti pitäisi osata kaikki ja tehdä ensimmäisellä yrittämällä valmista. Näin moni ei edes uskalla lähteä kokeilemaan.