Haluatko olla teidän yrityksen paras ajattelija? Kaiken muun voi ulkoistaa, mutta sitten kun ulkoistatte ajattelun, niin matka kohti konkurssia on alkanut. Nyt tekoälyn aikakaudella tämä on vieläkin kriittisempää, sillä tekoälyt voidaan kopioida, sinun ajattelua ei.
Tehokas johtaminen vaatii monimutkaisuuden hallintaa karsimalla oletuksia ja ennakoimalla jokaisen teon kerrannaisvaikutuksia. Nämä kaksi ajattelumallia, joita muun muassa Shane Parrish ja Howard Marks ovat tehneet tunnetuksi, tarjoavat jäsennellyn lähestymistavan korkean riskin päätöksentekoon.
Perusperiaatteisiin perustuva ajattelu
Perusperiaatteisiin perustuva ajattelu on käytäntö, jossa kyseenalaistetaan aktiivisesti kaikki oletukset, joita ongelmasta on, ja luodaan uutta tietoa sekä ratkaisuja aivan alusta alkaen. Johtamisessa tämä estää “analogiapäättelyn”, jossa päätöksiä tehdään vain siksi, että “niin on aina tehty”.
Kolmivaiheinen prosessi
- Tunnista nykyiset oletukset: Listaa “totuudet”, joita uskot tilanteesta (esim. “tuotteemme on maksettava x euroa, koska valmistuskustannukset ovat y euroa”).
- Pura ongelma osiin: Pura tilanne sen perustavanlaatuisimpiin totuuksiin. Käytä “sokraattista kysymistä” päästäksesi kiinni perusfaktoihin.
- Rakenna uudelleen alusta: Muodosta ratkaisu käyttämällä vain näitä perustavanlaatuisia totuuksia.
Esimerkki: Sen sijaan, että yritettäisiin parantaa tehotonta kokouskulttuuria, perusperiaatteita käyttävä johtaja saattaa kysyä: “mikä on tämän viestinnän perimmäinen tarkoitus?”. Jos vastaus on “Samanaikainen tilannekuvan kirkastaminen”, hän saattaa rakentaa prosessin uudelleen digitaaliseksi kojelaudaksi kokouksen sijaan.
Toisen asteen ajattelu
Toisen asteen ajattelu on kykyä ajatella päätöksen välittömien seurausten ohi ja pohtia “seurausten seurauksia”. Kuten Howard Marks toteaa teoksessaan The most important thing, kuka tahansa pystyy ennakoimaan välittömät tulokset (ensimmäinen aste), mutta harva harkitsee pitkän aikavälin systeemisiä vaikutuksia (toinen aste ja siitä eteenpäin).
Kuinka soveltaa tätä
Kun arvioit päätöstä, kysy: “ja mitä sitten?” Toista tämä useita kertoja nähdäksesi valinnan koko polun.
| Taso | Painopiste | Esimerkki: koulutusbudjetin leikkaaminen |
|---|---|---|
| Ensimmäinen aste | Välitön tulos | Lyhyen aikavälin kustannussäästöt ja parantuneet neljännesvuosimarginaalit. |
| Toinen aste | Kerrannaisvaikutus | Osaamisvajeet syntyvät; työntekijät tuntevat itsensä aliarvostetuiksi ja sitoutuminen heikkenee. |
| Kolmas aste | Systeeminen vaikutus | Korkea vaihtuvuus lisää rekrytointikustannuksia, jotka ylittävät alkuperäiset säästöt. |
Integrointi johtotehtävissä
Näiden mallien yhdistäminen antaa johtajalle mahdollisuuden olla sekä innovatiivinen että harkitseva.
- Strategia ja innovointi: Käytä perusperiaatteita tunnistamaan kohdat, joissa toimiala on jämähtänyt ja joissa “puhtaan pöydän” lähestymistapa voisi luoda kilpailuetua.
- Riskienhallinta: Käytä toisen asteen ajattelua uusien ideoiden stressitestaamiseen. Kartoita jokaisen innovaation osalta, miten se saattaa vaikuttaa yrityskulttuuriin, asiakkaiden mielikuvaan tai kilpailijoiden vastareaktioihin 12–24 kuukauden aikajänteellä.
- Ongelmanratkaisu: Kriisin sattuessa käytä perusperiaatteita löytääksesi juurisyyn oireiden hoitamisen sijaan. Käytä sitten toisen asteen ajattelua varmistaaksesi, ettei korjausliike luo uutta, suurempaa ongelmaa muualle organisaatioon.
Lähteet:
- Parrish, S. (2019). The great mental models volume 1: General thinking concepts.
- Marks, H. (2011). The most important thing: Uncommon sense for the thoughtful investor.